Conciliação entre família e trabalho nas empresas em Espanha
Las leyes son importantes, porque fijan mínimos y definen el marco. Pero, como observan las autoras, en último término la conciliación depende de lo que haga cada empresa y también cada empleado. Su estudio, llamado IFREI (IESE Family Responsible Employer Index: cfr. Aceprensa, 2-02-2005 y 7-12-2005), dirigido por la Prof. Chinchilla, está basado en una encuesta a unas cinco mil empresas prolongada durante diez años (1999-2008). Así se ha podido estimar la extensión de medidas de conciliación, hacer una tipología de ellas e identificar las más efectivas.
Primero, el libro presenta el contexto general, europeo y español. Señala que al principio las políticas de conciliación estaban pensadas solo para mujeres, pero hoy se presta cada vez más atención al caso masculino.
Sin embargo, el recurso a tales medidas sigue siendo de hecho predominantemente femenino, con gran diferencia. Además de la protección específica a la maternidad, las soluciones para facilitar la atención de la familia –hijos, ascendientes mayores, parientes enfermos– y el hogar son mucho menos usadas por los hombres. Opciones como la reducción de jornada o la excedencia mientras los hijos son pequeños son tomadas casi siempre por mujeres, y aunque en gran medida, indican las autoras, responden a preferencias personales de las mismas interesadas, se traducen para ellas en menos posibilidades de ascenso, salario inferior, menores pensiones.
Flexibilidad en el tiempo y en el espacio
La elasticidad en la hora de entrar y salir es la práctica más difundida: la tienen el 94% de las empresas encuestadas (al principio del estudio, 1999, la proporción era del 62%). También es frecuente (más del 80%) la posibilidad de acogerse a jornada reducida, con reducción también de sueldo.
Primero, el libro presenta el contexto general, europeo y español. Señala que al principio las políticas de conciliación estaban pensadas solo para mujeres, pero hoy se presta cada vez más atención al caso masculino.
Sin embargo, el recurso a tales medidas sigue siendo de hecho predominantemente femenino, con gran diferencia. Además de la protección específica a la maternidad, las soluciones para facilitar la atención de la familia –hijos, ascendientes mayores, parientes enfermos– y el hogar son mucho menos usadas por los hombres. Opciones como la reducción de jornada o la excedencia mientras los hijos son pequeños son tomadas casi siempre por mujeres, y aunque en gran medida, indican las autoras, responden a preferencias personales de las mismas interesadas, se traducen para ellas en menos posibilidades de ascenso, salario inferior, menores pensiones.
Flexibilidad en el tiempo y en el espacio
La elasticidad en la hora de entrar y salir es la práctica más difundida: la tienen el 94% de las empresas encuestadas (al principio del estudio, 1999, la proporción era del 62%). También es frecuente (más del 80%) la posibilidad de acogerse a jornada reducida, con reducción también de sueldo.
En cambio, es mucho menos común (48%) la semana comprimida, con más horas unos días para tener libre media jornada o una entera.
El segundo tipo de medidas es la flexibilidad en la trayectoria profesional. Aquí se incluyen las ampliaciones voluntarias del permiso de maternidad y el de paternidad, incluso parcialmente retribuidas. A mediados de esta década llegaron a estar en el 40-50% de las empresas encuestadas; pero ahora han quedado por debajo del 30%. La excedencia sin sueldo para cuidar de los hijos –o de otro familiar– tiene una cota mucho más alta, del 70%. Algunas empresas citadas en el libro añaden ayudas como planes de formación durante la excedencia, para que el empleado se mantenga al día, o una reincorporación gradual al término del periodo.
Entre las medidas de flexibilidad “espacial”, el estudio considera las videoconferencias, que ahorran viajes, y el teletrabajo. Este último no es posible para todas las funciones, y la experiencia muestra que tiene sus inconvenientes, como la falta de contacto con los colegas o la incomodidad si en casa no hay buenas condiciones materiales para trabajar. Donde se admite esta opción –ya más de la mitad de las empresas estudiadas– suele haber fórmulas mixtas. Por ejemplo, en Alcatel el 40% de la plantilla teletrabaja, pero se exige acudir a la oficina al menos dos veces por semana. Muchos empleados de Unisys empiezan la jornada laboral en casa, con tareas –como atender el correo electrónico– que se pueden hacer en cualquier parte, y van a la oficina a media mañana, cuando ha pasado el atasco de la hora punta.
Otras prácticas de conciliación son los servicios de apoyo a los empleados. En algunos casos consisten en dar información. En otros, la empresa se implica directamente, facilitando guardería en el centro de trabajo o subvencionando guardería fuera. Lo primero es complicado: requiere reservar espacio, la demanda es insegura –no se puede prever la natalidad de la plantilla–, hace incurrir en responsabilidad civil en caso de accidente. Es más factible en grandes centros de trabajo, como la sede central del Banco Santander, una especie de ciudad donde trabajan ocho mil personas y hay guardería con 400 plazas. Pero en opinión de muchos directivos, la función de la empresa no es asumir ese servicio, sino pagar más y dar facilidades para que cada empleado lo contrate como quiera.
El estudio revela un dato importante. Las prácticas de conciliación se han extendido a empresas de diversos tamaños. En las pequeñas y medianas hay gran facilidad para el horario flexible, quizá porque la negociación entre empleado y empresario es directa. Pero las demás están implantadas en proporción directa a dos factores: el tamaño de la empresa y el porcentaje de mujeres en la plantilla. Es un indicio más de que estas políticas aún son, de hecho, cuestión sobre todo femenina.
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Notas
(1) Nuria Chinchilla Albiol y Consuelo León Llorente. Diez años de conciliación en España. Grupo 5. Madrid (2011). 162 págs. 14.95 €.
El segundo tipo de medidas es la flexibilidad en la trayectoria profesional. Aquí se incluyen las ampliaciones voluntarias del permiso de maternidad y el de paternidad, incluso parcialmente retribuidas. A mediados de esta década llegaron a estar en el 40-50% de las empresas encuestadas; pero ahora han quedado por debajo del 30%. La excedencia sin sueldo para cuidar de los hijos –o de otro familiar– tiene una cota mucho más alta, del 70%. Algunas empresas citadas en el libro añaden ayudas como planes de formación durante la excedencia, para que el empleado se mantenga al día, o una reincorporación gradual al término del periodo.
Entre las medidas de flexibilidad “espacial”, el estudio considera las videoconferencias, que ahorran viajes, y el teletrabajo. Este último no es posible para todas las funciones, y la experiencia muestra que tiene sus inconvenientes, como la falta de contacto con los colegas o la incomodidad si en casa no hay buenas condiciones materiales para trabajar. Donde se admite esta opción –ya más de la mitad de las empresas estudiadas– suele haber fórmulas mixtas. Por ejemplo, en Alcatel el 40% de la plantilla teletrabaja, pero se exige acudir a la oficina al menos dos veces por semana. Muchos empleados de Unisys empiezan la jornada laboral en casa, con tareas –como atender el correo electrónico– que se pueden hacer en cualquier parte, y van a la oficina a media mañana, cuando ha pasado el atasco de la hora punta.
Otras prácticas de conciliación son los servicios de apoyo a los empleados. En algunos casos consisten en dar información. En otros, la empresa se implica directamente, facilitando guardería en el centro de trabajo o subvencionando guardería fuera. Lo primero es complicado: requiere reservar espacio, la demanda es insegura –no se puede prever la natalidad de la plantilla–, hace incurrir en responsabilidad civil en caso de accidente. Es más factible en grandes centros de trabajo, como la sede central del Banco Santander, una especie de ciudad donde trabajan ocho mil personas y hay guardería con 400 plazas. Pero en opinión de muchos directivos, la función de la empresa no es asumir ese servicio, sino pagar más y dar facilidades para que cada empleado lo contrate como quiera.
El estudio revela un dato importante. Las prácticas de conciliación se han extendido a empresas de diversos tamaños. En las pequeñas y medianas hay gran facilidad para el horario flexible, quizá porque la negociación entre empleado y empresario es directa. Pero las demás están implantadas en proporción directa a dos factores: el tamaño de la empresa y el porcentaje de mujeres en la plantilla. Es un indicio más de que estas políticas aún son, de hecho, cuestión sobre todo femenina.
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Notas
(1) Nuria Chinchilla Albiol y Consuelo León Llorente. Diez años de conciliación en España. Grupo 5. Madrid (2011). 162 págs. 14.95 €.
Fonte: Aceprensa
P.S.- Mais informações sobre esta temática aqui
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